Zanim zapanował pecet [cz. 3.]. IBM wkracza do gry

Lata 80. to dekada, w której ukształtował się rynek komputerów osobistych. Walka, jaka rozegrała się wówczas pomiędzy nie tylko firmami, ale przede wszystkim odmiennymi filozofiami produkowania sprzętu komputerowego, do dzisiaj rzutuje na to, co stoi na naszych biurkach. Skąd wziął się zwycięzca tamtej konfrontacji, IBM PC?

Lata 80. to dekada, w której ukształtował się rynek komputerów osobistych. Walka, jaka rozegrała się wówczas pomiędzy nie tylko firmami, ale przede wszystkim odmiennymi filozofiami produkowania sprzętu komputerowego, do dzisiaj rzutuje na to, co stoi na naszych biurkach. Skąd wziął się zwycięzca tamtej konfrontacji, IBM PC?

Apple daje przykład

Za symboliczną datę powstania pierwszego peceta przyjmuje się sierpień 1981 roku. Co skłoniło menedżerów IBM-u, który jako technologiczny gigant zarabiał krocie na współpracy z przemysłem, do zwrócenia uwagi na nowy rynek komputerów osobistych?

Impulsem do rozpoczęcia prac nad własnym mikrokomputerem były sukcesy, jakie zanotował Apple. Sprzedaż krótkiej serii chałupniczo wykonanych Apple I i oszałamiający sukces Apple II sprawiły, że garażowa firma bosonogiego ekscentryka i misiowatego safanduły w ciągu czterech lat przekształciła się z amatorskiego przedsięwzięcia w koncern o wartości (w grudniu 1980) 1,79 mld dolarów.

Sprzedaż komputerów osobistych Apple’a rosła lawinowo – z 2,5 tys. urządzeń w 1977 roku do ponad 200 tys. w roku 1981. Skala sukcesu nie mogła pozostać niezauważona.

IBM zaczyna walkę o swój kawałek tortu

Do walki o początkowo niewielki pod względem wartości, ale szybko rozwijający się rynek postanowił włączyć się IBM. Co istotne, technologiczny gigant potrafił, co bywa rzadkością w wielkich korporacjach, uczyć się i wyciągać wnioski.

Obserwując, jak radzą sobie na rynku konkurenci – Atari, Commodore i Apple -  prezes IBM-u Frank Cary doszedł do zadziwiająco trafnych wniosków. Choć dysponował niemal nieograniczonymi funduszami i ogromnym zapleczem badawczym, postanowił, że nowy produkt IBM-u będzie rozwijać mała, niezależna od korporacyjnej struktury grupa, pracująca na Florydzie w laboratorium Boca Raton.

Zespół, kierowany przez Dona Estridge’a, otrzymał zadanie z pozoru niewykonalne – miał w ramach projektu nazwanego "Gra w szachy" opracować nowy produkt o kryptonimie Żołądź w ciągu zaledwie jednego roku. Co istotne, zespół pracujący nad nowym sprzętem był niemal pozbawiony nie tylko korporacyjnego nadzoru, ale również naukowców. Dlaczego?

Produkt, nie technologia!

IBM potrafił jasno określić swoje oczekiwania. W tym wypadku nie chodziło o opracowanie przełomowych technologii – te istniały już od dawna. Celem prac zespołu miał być nie kolejny zestaw patentów, ale produkt – konkretny sprzęt dostosowany do konkretnej sytuacji na rynku.

Krótki termin, specyficzne oczekiwania oraz ograniczone zaplecze naukowe zmusiły Dona Estridge’a do szukania niestandardowych rozwiązań. Zamiast – jak robiono dotychczas – zbudować komputer od podstaw z elementów wykonanych wewnątrz firmy, Don wpadł na pomysł, by nie wynajdywać koła na nowo i wykorzystać dostępne części innych producentów.

Kolejnym kluczowym pytaniem, na które konstruktorzy nowego sprzętu musieli znaleźć odpowiedź, był wybór pomiędzy otwartą i zamkniętą architekturą. Postanowiono skopiować ówczesne rozwiązanie głównego konkurenta, Apple’a, i zdecydowano się na otwartą architekturę, co miało zapewnić nowemu komputerowi wsparcie ze strony innych firm.

Tworząc swoją Wunderwaffe, IBM zdecydował się na ryzykowny krok. Postanowiono zrezygnować ze standardu, jakim był wówczas system operacyjny CP/M i zainteresowano się obiecującym produktem firmy o niewiele wówczas mówiącej nazwie Microsoft.

Prace nad sprzętem IBM-u okazały się dla Microsoftu szansą, której Bill Gates nie zmarnował. Jego firma została wybrana jako dostawca własnej wersji języka programowania BASIC oraz systemu operacyjnego MS-DOS. Na poniższym filmie pierwsza gra napisana w BASIC-u.

Już na etapie prac koncepcyjnych szacowano, że w pełni wyposażona wersja komputera będzie kosztowała 4-5 tys. dolarów, co nie było kwotą małą, ale pozostawało w zasięgu docelowych klientów – sektora małych firm, które uważano za najbardziej prawdopodobnego nabywcę nowego sprzętu.

Gotowe zestawy różniły się ceną w zależności od wariantu wyposażenia. Najtańszy z nich, pozbawiony monitora i stacji dysków oraz z zaledwie 16 kB pamięci RAM, oferowano za 1265 dolarów.

BIOS kluczem do sukcesu?

Sposobem, w jaki IBM chciał kontrolować opracowany przez siebie sprzęt, był BIOS. Firma postanowiła zastosować prawniczą sztuczkę, by wykluczyć ryzyko skopiowania swoich rozwiązań.

Miała temu służyć publikacja specyfikacji BIOSU. W przypadku gdyby komuś przyszło do głowy zdekompilowanie go, prawnicy IBM-u mieli ruszyć z odsieczą i udowodnić, że odbyło się to dzięki wykorzystaniu publicznie dostępnych, ale należących do IBM-u materiałów.

Prawo okazało się jednak bronią obosieczną – prawnicy IBM-u nie byli w stanie udowodnić, że dekompilacja odbyła się z wykorzystaniem opublikowanych materiałów. Na rynku pojawił się zatem nowy sprzęt, który wręcz krzyczał do ambitnych przedsiębiorców: „Skopiuj mnie!”.

Wynikało to z faktu, że przedsiębiorcy wykupywali go, uzupełniali o peryferia innych, tańszych od IBM-u producentów i jako odpowiednio droższe, kompletne zestawy odsprzedawali dalej. Co istotne, IBM świadomie zrezygnował z opatentowania niektórych rozwiązań, a kolejne z wyprodukowanych przez niego komputerów – IBM PC XT z 1983 i AT z 1984 roku - były kompatybilne z poprzednikiem.

Jak trafnie zauważył m.in. komentujący działania marketingowe IBM-u Merill Chapman, IBM stworzył coś niebywałego – pierwszego wirusa sprzętowego, który zadomawiając się na rynku, zaczął rozwijać się i ewoluować niezależnie od woli swojego twórcy.

Jakie komputery próbowały podjąć walkę ze standardem IBM-u? Wielcy przegrani, którzy mimo porażki do dzisiaj cieszą się życzliwą pamięcią użytkowników, zostaną zaprezentowani w kolejnej, ostatniej części tego cyklu.